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A公司績效管理診斷與解決思路

發布時間:2010-10-18 15:48:49 瀏覽次數:0592

引言:本文為著名企業管理專家、戰略人力資源管理專家、廈門英卓越企業管理咨詢公司鐘虹添博士為a公司做的績效管理現狀診斷,及解決思路,節選其中一部分刊登,希望能對讀者有所幫助。
第一部分:a公司背景
a股份有限公司(簡稱:a公司)是某集團下屬的一家公、私合資的股份制企業,年產值達20多億元,以設備貿易、銷售代理為主。
     近年來,a公司在董事會的正確領導下,加強市場營銷管理,積極擴展銷售市場,推行承諾制服務,強化內部管理,已實現計算機現代化管理。優良的服務質量和先進的管理手段為公司帶來了可喜的經濟效益和社會效益, 但是,隨著企業的逐步壯大,a公司的領導和員工發現,現行績效管理體系已不能滿足a公司的現狀和未來的發展需要,需要建立更加科學的績效管理體系,以進一步強化企業內部管理。
    基于上述原因,a公司希望借助英卓越咨詢公司的專家資源,對公司現行的績效管理體系展開調研、診斷,對現有績效管理體系進行改進與優化,并建立更加科學、有效的現代企業績效管理體系,以適應企業快速發展的需要。
第二部分:績效管理現狀診斷
一、績效文化問題
(一)  在被訪談的絕大多數管理人員中,都認為績效考核對工作有幫助,起到了一定的作用;
(二)  普通員工對績效考核存在不同的看法,主要體現在以下幾點:
1、 認為績效考核就是為了扣錢,并不了解績效考評的意義在哪里?
2、 考核結果出來后獎金扣得多,獎得少;
3、 沒有起到促進工作的作用;
4、 不知道考核自己哪些指標;
5、 因為績效考核結果沒有反饋、溝通,員工不知道自己得了多少分,不知道工作好在哪里?錯在哪里?該如何改進?
6、 對部門與部門相互掛考核指標的做法持不贊成態度,認為這樣做成了部分人做人情的工具;
(三)  只在績效考核層面,沒有對績效進行管理,各級人員并不了解績效管理的真正目的和意義;
(四)  被動地做績效考核,只是為了應付公司的要求;
(五)  當前的績效考核意義不大,沒有達到績效考評的真正目的;
二、績效考核管理問題
(一)  各部門各自一套考核方法,沒有績效考評的管理部門,無法對績效實施全過程進行監控、管理;
(二)  由于缺乏管理,各部門的考核工作各自為政,考核要求、方法等等均不一致;
(三)  績效考核數據由本部門提供,存在主觀性與準確性;
(四)  總裁、高管、hr人員、直線經理、員工在績效考評中的職責不明確;
(五)  沒有制定規范的績效管理制度,使績效考評缺乏規范化的操作方法和指導;
三、績效考核問題
(一) 績效目標
1、 公司給各個部門下達年度目標,但各部門沒用分解給員工;
2、 沒有形成系統的績效目標,并予以層層下達、分解;
3、 由于績效目標缺乏系統性,對指標的目標值要求不能與公司的整體目標相銜接;
(二) 指標維度與考核表
1、 月度績效考核中,設置四種指標(關鍵指標、基本指標、一般行為指標、激勵指標)太多,對指標考核分數的統計存在問題;
2、 多數部門沒有考核能力、態度指標;
3、 有些部門在月度績效考核中對能力進行考核,這是不適合的;
4、 每個部門的考核表都不一樣,很不規范,并且考核表的設計不科學;
(三) 績效考核方法
1、 采用kpi的定量考核方法是科學的,但由于指標設置的不合理性,及對指標評分方法的缺乏,在評分時出現了分數扎堆的現象;
2、 在訪談時,90%的員工都贊成采用類似于360°的考核方法,很希望自己也能對上級、相關同事考核,有利于促進工作效率的提高;
3、 部門之間互掛指標可以起到一定的作用,但也存在一些不合理性;
(四) 指標設置、權重確定
1、 考核指標偏多,沒有抓住工作關鍵點;
2、 考核指標設置避重就輕,無法正確體現公司的經營目標與工作重點;
3、 指標名稱很不規范,每個部門的寫法都不一樣,缺乏科學性、準確性;
4、 指標定義有些部門有寫,有些沒有,各不相同,并且對指標的含義和考核目的沒有說明清楚;
5、 個別部門設置了態度考核指標,但部分指標設置不正確;
6、 指標沒有設置目標值,對有些指標應該設置基本目標與挑戰目標;
7、 考核指標的四個種類之間的權重賦值沒有體現核心工作的重要性;
8、 指標權重的賦值存在比較大的問題,隨意性強,沒有正確反映考核指標的重要程度;
9、 考核指標的設置上下級之間沒有溝通,下級不能充分了解、理解考核目的與工作重點;
(五) 指標考核方法
1、 指標考核方法單一,并且有些方法是不正確的;
2、 指標考核全部采用扣減分法,給員工造成負面影響;
(六) 考核周期
   1、從a公司的經營、業務特點分析,采用月度考核是有一定科學性的,但沒有其它時間段的績效考評;
(七) 考核結果評定
   1、在考核指標設置不準確、定量考核不多的情況下,直接把考核分數當做最終成績,是不適合的;
   2、考核分數很少超過100分,使各級人員產生了一些不滿情緒;
(八)  績效反饋與改進
1. 績效溝通是a公司在績效考評方面比較薄弱的,從開始到結束都缺乏溝通;
2. 部門經理的績效考核每次完成后,直接在公司月度會議上公布,缺少之前的溝通;
3. 員工的考核結果有些部門公布了考核成績,多數部門沒有公布,更未就員工的考核結果進行面談、反饋、點評;
4. 很少有做績效提升、改進的,與績效管理的初衷相違背;
四、考核結果應用問題
(一)  由于考核結果評定不合理的問題,與績效掛鉤的績效獎金比例太少;
(二)  各級人員不了解每次考核后績效獎金扣減了多少?
(三)  由于人力資源管理體系的不完善,無法對績效考核結果充分應用;
第三部分:績效考評解決方案
一、績效管理設計的策略與原則
(一) a公司經營與管理分析
1、 a公司的經營權與戰略發展主要由集團規劃、確定,對于a公司本身而言,含有計劃經濟的成分;
2、  a公司年業績達20多個億,現有員工300多人,日常工作量比較大,工作流程各個環節的銜接是否順暢、責任分工是否明確、工作效率與工作質量是否有保證就顯得非常重要;
3、 公司各級人員都為完成貿易、銷售代理任務而提供服務,需要嫻熟的專業技能與良好的服務態度、精神;
(二)績效考評體系設計策略
1. 塑造良好的績效文化,強調績效考核與績效管理的重要性,績效考核的目的是集團與本企業提高工作質量與效率的需要;
2. 由hr部門對績效考評工作進行組織、管理、監控;
3. 以定量考核為主,定性考核為輔,
4. 采用上級考核為主, 180°考核為輔;
5. 統一的表單、方法、過程管理;
6. 實行績效反饋面談,績效改進、提升;
7. 工效掛鉤:加大與績效考核結果掛鉤的績效工資、獎金的比例,最終達到月收入的30%左右,但以循序漸進的方式,初期比例不宜太大;
8. 人力資源管理活動中充分利用績效考核結果;
二、績效管理解決方案設計
(一) 績效管理職責分工
1. 由hr部門負責績效考評的組織、管理、監控工作;
2. 考核指標由咨詢公司與相關人員共同設計,實施中需要修改時報績效考核領導小組審核,總裁批準;
3. 明確總裁、高管、部門經理、員工在績效考評過程中的職責;
4. 考核數據由第三方提供,經hr部門審核后轉給考核人員使用;
(二) 考核設計
1. 建立各部門、崗位的績效考核指標庫;
2. 各部門使用統一的績效考核表,各崗位使用統一的績效考核表;(個別特殊部門另外設計)
3. 考核維度
1) 副總、總助:月度考核:業績考核占100%,年度考核:業績占60%,能力考核占40%;
2) 部門經理:月度考核:業績考核占80%,態度考核占20%,年度考核:業績考核占70%,能力考核占20%,態度考核占10%;
3) 一般崗位:月度考核:業績考核占70%,態度考核占30%;年度考核:業績考核占60%,能力考核占20%,態度考核占20%;
4) 180°考核的成績為參考;(考直接上級、工作有直接關聯的同事)
4. 指標設置
1) kpi:業績指標為定量考核,副總、總助、部門經理等崗位績效指標不超過10個,一般崗位績效指標分為一級指標、二級指標,一級指標為kpi,由5—8個組成,計入考核成績,二級指標為參考指標,根據考核工作量,決定是否考核或何時考核;
2) 能力指標
包括基本性能力與經驗性能力,具體能力指標根據每個崗位的不同要求而設計;
   3)態度指標
      部門經理:協作性、責任心、積極性、自我管理為主;
      一般崗位:主動性、責任心、紀律性、服務性、合作性為主;
      說明:態度考核指標可以在kpi指標考核比較成熟后再進行考核,避免考核指標多而全,考核工作量大,影響考核成績的準確度;
5. 考核周期
根據a公司的業務特點——工作量大,每項工作的起訖時間一般不超過一個月,全體人員實行月度與年度考核的方式,但半年需要做一次全面總結,進行綜合分析評估、改進;
6. 指標權重
1)指標權重采用科學的方法評估、賦值;
2)由咨詢公司與相關人員共同設計,實施中需要修改時報績效考評領導小組審核,總裁批準;
3)一般崗位與部門考核成績系數掛鉤,權重占20%左右,根據各部門情況不同做調整;
7. 指標考核方法
1)采用多種的指標考核方法,避免單一的扣分法,給員工帶來心理影響,方法如:比高法、改善度法、扣減分法、線性得分法、非此即彼法等;
2)允許考核成績超過100分;
8. 考核數據來源
考核數據由第三方提供,經績效考評領導小組審核后轉給考核人使用,盡量避免由被考核人或本部門提供考核數據;
9. 考核結果評定
1)部門考核結果評定:平均值法
計算方法:先取平均分,再計算本部門考核系數;
平均分=公司各部門總分÷部門數
本部門考核系數=平均分÷本部門考核分數
本部門考核結果系數直接與個人績效工資掛鉤;
2)一般崗位考核結果評定:平均值法或強制分布法

個人考核結果系數直接與個人績效工資掛鉤;
(三) 績效反饋、改進
    每次考核完成后,直接上下級之間就考核結果進行面談、分析優缺點,對績效不良部分提出具體的改進措施,要求和方法在績效管理制度中規定;
(四) 績效考核結果應用
1、 月度考核:與月績效工資掛鉤,但應該提高績效工資的比例,占月收入的30%以上,部門經理的月績效工資比例應高于一般崗位的月績效工資比例;
2、 年度考核:與年終獎金掛鉤,同時考核結果應用于下年度薪酬的升降、崗位調整等;
(五) 績效管理制度
     制定完善、規范的績效管理制度,包括部門考核管理、一般崗位考核管理;
三、績效考評解決方案實施
(一) 安排總裁、高管、部門經理、相關員工參加績效管理技術課程培訓二天,培訓績效文化、績效考核工具、新的績效考核方法、績效考評流程、績效考評要求等;
(二) 建議先考kpi,一段時間后再考態度指標;
(三) 新的績效考評方法實施三個月,與原績效工資掛鉤,三個月后,提高績效工資的比例。

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